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仓储管理人员必备四大工具

仓储管理
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    前面说过,确定分析维度很关键,也就是说,我们遇到一个问题,应该从哪几个方面来思考。王二从万能的网上找到4种。

一、人机料法环

    人机料法环(5M1E),主要适用于生产环境,如制造企业。

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(1)人(Man):

    员工对产品的认识、技术熟练程度、身体状况等。

    分析角度包括:技能问题?制度是否影响人的工作?是选人的问题吗?是培训不够吗?是技能不对口吗?是人员对公司心猿意马吗?有责任人吗?人会操作设备吗?人适应环境吗?人明白方法吗?认识商品吗?持证上岗吗?

(2)机器(Machine):

    机器设备的状态和维护保养情况等。

    分析角度包括:选型对吗?保养问题吗?给机器的配套对应吗?操作机器的人对吗?机器的操作方法对吗?机器放置的环境对吗?有完整的设备管理办法吗?制度有效实施吗?有维修检定计划吗?各相关记录完整准确吗?机器设备工作正常吗?

    机器设备管理分三个方面,即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备进行生产。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常。保养指根据设备特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用寿命。

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(3)材料(Material):

    对仓库来说,就是产品。

    分析角度包括:产品有质量问题吗?型号对吗?有保质期吗?入库检验了吗?仓储管理制度严格执行了吗?不合格产品管理严格吗?产品进出、存储过程可追溯吗?

(4)方法(Method):

    这里包括业务流程及操作规范等。

    分析角度包括:是按方法做的吗?看的明白吗?写的明白吗?方法适合吗?有方法吗?方法是给对应的人吗?方法在这个环境下可行吗?

(5)测量(Measurement):

    对仓库而言,可以理解为产品清点、盘点、运营数据的收集等。

    分析角度包括:方法是否标准、正确?数据收集是否完整及时?

(6)环境(Environment):

    工作地点的温度、湿度、照明和清洁条件等。

    分析角度包括:环境变了吗?光线、温度、湿度考虑了吗?环境是安全的吗?环境是人为的吗?产品摆放合理吗?设施布置合适吗?符合6S管理要求吗?

二、人事时地物

    适用于管理问题。

    (1)人=对象:人?公司?团队?单位?

        指遇见事情的时候,先了解对象是谁?是什么人?什么单位?什么团队等等。

    (2)事=事件:什么事?多少事?

        指现在遇到什么事情?跟什么事情相关联?能不能用其他的事情来化解等。

    (3)时=时间:多长?开始?结束?总时间?

        这个事情预计要多长时间,什么时候开始,什么时候结束?

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    (4)地=环境:地方?氛围?位置?周边?

        不单纯说的是一个地方,也代表一个氛围、周边环境等等的一些相关要素。

    (5)物=资源:缺什么资源?有什么资源?

三、PDCA 循环

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    Plan(计划):

        找出存在的问题,通过分析制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法。

    Do(执行):

        按照制定的计划要求去做,以实现质量改进的目标。

    Check(检查):

        对照计划要求,检查、验证执行的效果,及时发现改进过程中的经验及问题。

    Act(纠正):

        把成功的经验加以肯定,制定成标准、程序、制度(失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度),巩固成绩,克服缺点。

    实施步骤:

        第一步,找出问题

            分析现状,找出存在的问题,包括产品(服务)质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明,并确定需要改进的主要问题。

        第二步,分析原因

            分析产生问题的各种影响因素,尽可能将这些因素都罗列出来。

        第四步,制定措施

            针对影响质量的主要因素制定措施,提出改进计划,并预计其效果。

        第五步,执行计划

            按既定的措施计划进行实施,也就是 Do ―执行阶段。

        第六步,检查效果

            根据措施计划的要求,检查、验证实际执行的结果,看是否达到了预期的效果,也就是 C ―检查阶段。

        第七步,纳入标准

            根据检查的结果进行总结,把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中,巩固已经取得的成绩。

        第八步,遗留问题

            根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题,分析因质量改进造成的新问题,把它们转到下一次 PDCA 循环的第一步去。

 四、七何分析法

    七何分析法(5H2W)

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    (1)WHAT。

        是什么?目的是什么?做什么工作?条件是什么?哪一部分工作要做?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

    (2)WHY。

        为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?为什么造成这样的结果?为什么采用这个参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么非做不可?

    (3)WHEN。

        何时?什么时间完成?什么时机最适宜?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?需要几天才算合理?

    (4)WHERE。

        何处?在哪里做?从哪里入手?从何处采购?还有什么地方可以作为分仓?安装在什么地方最合适?何地有资源?

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    (5)WHO。

        谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?谁来办最方便?谁可以办?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

    (6)HOW。

        怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样达到效率?

    (7)HOW MUCH。

        多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用如何?指标达到多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

王二认为,对管理者而言,重要的不是鱼骨图、狗骨头这种具体的形式,而是要掌握思考问题的维度。以后见到问题,就能够直接知道应该从哪着手,从而使自己的思维保持逻辑性,解决问题更有条理。

        除了上述三种之外,还有一个补充规则,就是麦肯锡一直倡导的:MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)。即不重叠、不遗漏,指在将某个整体(不论是客观存在的还是概念性的整体)划分为不同的部分时,必须保证各部分之间相互独立、所有部分完全穷尽。

来源于 superdos

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